Duivelselastiek

De term kom ik voor het eerst tegen in een boekje van Peter Noordam e.a.(2010) over ‘Business Process Management. De term wordt gebruikt om het spanningsveld weer te geven in een veranderende organisatie gericht op verbetering bedrijfsprocessen. Het spanningsveld tussen klantvriendelijkheid, flexibiliteit, efficiency, doorlooptijd, betrouwbaarheid en veranderbaarheid (Andere aspecten kunnen hier aan toegevoegd worden bijvoorbeeld kwaliteit).

“De onderlinge samenhang en afhankelijkheid tussen deze zes aspecten brengen met zich mee dat zij concurrerend of conflicterend met elkaar kunnen zijn.”(citaat Noordam e.a.,2010)

Bij de invoering van zorgpaden en hieraan verwante verbetering van de bedrijfsprocessen doet zich dit ook voor ik zal proberen dit hieronder weer te geven en uit te beelden.

Fig. 1 De lijntjes zijn het elastiek, ontwerp aspecten kunnen lijnrecht tegenover elkaar staan, meer aandacht voor het ene aspect heeft direct invloed op één of meer van de andere aspecten.

Service

Je stelt het klantproces centraal, een onderdeel hiervan is de klantbeleving waarbij gedacht kan worden aan de mate van respect en warmte waarmee men zich behandeld voelt, laagdrempeligheid en gerichtheid op interactie, het inspelen op de werkelijke behoefte, meedenken in oplossingen en de mate van invloed op de dienstverlening. Eén aanspreekpunt, de weg niet kwijt raken in een log apparaat van telefonische doorschakelingen.

Betrouwbaarheid

Met zorgpaden verhogen we het aspect betrouwbaarheid doordat voor de cliënt duidelijk is hoe de behandelroute eruit ziet, meten van resultaat, regelmatige evaluatie. Specifiek geschoolde, gespecialiseerde behandelaar versterkt dit effect. Efficiency neemt ook toe door verbeterde kwaliteit, door het werken met groepen, verbeterde planning en beheersing van het proces.

Flexibiliteit

Het vermogen om als organisatie te reageren op veranderende omstandigheden. Dit uit zich in flexibiliteit in de inhoud van het programma en volume. In hoeverre zijn we in staat om snel extra capaciteit tegen geringe kosten in te zetten? In hoeverre zijn we in staat om meerdere zorgpaden voor een cliënt in te zetten.

Doorlooptijd

De som van benodigde tijd voor het diagnostisch proces, behandel proces, administratieve verwerking en wachttijd. Een voorbeeld: cliënt krijgt intake na wachttijd van 4 weken, 12 weken later start de behandeling. Na een groepsbehandeling van 12 weken doorlopen te hebben start na wederom een wachttijd van 4 weken een individuele behandeling iedere 2 weken contact. Na 3 behandelcontacten wordt betrokken behandelaar overgeplaatst na een wachttijd van 4 weken neemt een vervanger de behandeling over. Deze behandelaar heeft toch een iets ander inzicht en na bespreking met cliënt en MDO start weer 4 weken later een individueel traject van 26 weken. Door ziekte van behandelaar van 3 weken en vakanties van 2 en 3 weken vindt een vertraging van 8 weken plaats. De totale behandelduur van betreffende cliënt komt hiermee op 80 weken. De effectieve behandeltijd is 38 weken.

Door brede inzet van medewerkers, verbeterde planning, het beperken van overdrachtsmomenten, directe administratieve afhandeling en gerichte sturing op bottleneck capaciteit (bijvoorbeeld psychiater inzet) kan de doorlooptijd verkort worden. U ziet dat een aantal uitgangspunten in strijd zijn met betrouwbaarheid waarin je juist de brede inzet van medewerkers beperkt.

Efficiency

Efficiency wordt bepaald door voldoende schaalgrote, gevulde groepen in de verschillende zorgpaden, gestandaardiseerde proces stappen. Foutcorrectie kan veel extra inzet kosten. De oplossing zit dan niet altijd in verhoging efficiency maar in verbeteren betrouwbaarheid. Cliënt door juiste en voldoende diagnostiek in het juiste zorgpad (beperkt ook overdrachtsmomenten en versnelt de doorlooptijd). Een volledige invulling van de capaciteit verlaagd juist weer de efficiency doordat het onvoldoende mogelijk is om op verstoringen (crisis) van het proces in te gaan.

Innovativiteit

Gericht zijn op continue verbetering van het eindresultaat. Met de ‘professional in de lead’ is de inhoud geborgd. In toenemende mate onderscheiden organisaties in optimalisatie van hun processen. Kortom we zullen ons dus ook moeten richten op procesinnovatie, ICT kan dit in belangrijke mate ondersteunen (maar niet oplossen!).

De verschillende kwaliteitseisen zijn concurrerend, het is niet mogelijk op alle gebieden tot een 100% score te komen. Dit is echter wel het streven van de organisatie en maakt het sturingsproces boeiend en noodzaakt tot voortdurende interactie tussen de verschillende beroepsgroepen die ieder vanuit hun eigen invalshoek een deel van de kwaliteit willen verbeteren. Vergeet daarbij niet dat als je aan een deel van de elastiek trekt dit invloed heeft op een ander deel.

Paul Klein Tuente

Senior adviseur zorgontwikkeling

Type artikel: 
Blog